立项流程需要哪些资料立项的具体流程

我们整理了一些“研发人的灵魂问答”

问题有些来自网络段子、来自经典书籍

但更多是来自我们咨询辅导过的客户朋友

在实际工作中经常遇到的问题

我们希望以不太严肃的方式

改变过去咨询顾问“医者”形象

用我们顾问咨询工作中的点滴经验和体会

帮助您看透管理工作中的本质

共同成长进步,助力企业持续发展?


01 人有失手 马有失蹄

立项流程需要哪些资料立项的具体流程

?问题来了:企业在新产品立项中的常见问题有哪些?

首先可以看看企业在新产品立项时几个常见的错误情景

老板在公司发布会上宣布了A产品在今年年底上市,但其实该产品在公司内部根本还没立项;

B产品公司很看好,为了能尽早上市,没有正式立项就开始开发了,但后续人员、费用投入远超预期,产品上市时间一再推迟;

C产品就要上市了,但销售部门不愿意卖B产品,不承接销售任务和目标,认为没有市场卖不动;

海外D国家各部门一致认为潜力很大,把它作为今年重要增长点,但做什么样的产品众说纷纭,没有头绪;

E产品终于上市了,但销售成绩远低于预期,长时间不能放量,盈亏平衡遥遥无期等。

我们结合众多咨询辅导经验,总结了企业在新产品立项过程中常犯的几类错误,以便大家规避此类问题:

1、项目立项不合理

存在立项理由不合理、时间工期不合理、资源不合理等情况,也会让项目难以得到相关管理人员的认同及审批。

2、立项内容不够明确、不够具体

如出现产品要有“良好的用户体验、"界面友好性、方便使用”;系统将具备“决策支持”功能等描述,但却没有具体定义怎样的用户界面算“友好”,功能如何才算客户“方便用”?这些内容的描述都不够清晰。

3、研发项目有立项无结果

有的企业的研发项目有立项报告、立项报告的要素和内容也很完整,但没有结论,没有研发项目完成的验收报告或项目总结,项目是否完成或达到预期目的缺乏佐证材料,也会让项目无疾而终。


02 麻雀虽小 五脏俱全

立项流程需要哪些资料立项的具体流程

?问题来了:一份好的Charter包含哪些内容?

一份好的项目任务书可以保证产品的规划具体落地。Charter开发重在回答4W2H的问题,即:

WHY:为什么要做这个产品?分析市场机会、客户需求、竞争、自己等。

WHAT:产品应该做成什么样?产品包需求是怎么样的?

WHEN:产品上市、开发和生命周期的关键里程碑?

HOW MUCH:是否能赚钱,需要什么样的投入??做这个产品的投入产出比是多少?

HOW:如何保证把这个产品做出来?如何做才能达成商业目标?

WHO:谁承担项目开发任务?等等

在做产品规划时,要考虑清楚以上这些问题并且能清晰地回答这些问题的目的,一是支撑投资决策,选择做正确的事,二是指导研发一次性把正确的事情做正确。


03 八仙过海 各显神通

立项流程需要哪些资料立项的具体流程

?问题来了:Charter开发团队中各角色的职责是什么?

如果想把产品立项做好,需要通过一个专业且分工明确的团队,按照项目管理的方式进行管理运作。并且明确团队中各个角色的分工及输出,共同协同完成。那么,这个角色一般是由Charter开发团队负责。企业想组建这样的团队,可以参照以下内容,明确相关角色和职责:

项目经理:对Charter的整体质量负责,负责项目管理,负责关键问题、技术和事件的决策;

产品规划代表:对Charter需求包质量负责,负责市场分析、产品概念、竞争分析、盈利模式分析和实现策略;

研发代表:对Charter产品构想的可选架构及技术可行性负责,负责产品实现关键技术分析、IPR分析、竞争对手产品架构、成本和技术分析,研发投入资源需求分析;

MKT代表:对Charter营销类需求负责,组织营销策略和版本市场切换策略的制定;

销售代表:负责从销售的角度提出市场和竞争需求,参与市场和价格预测,参与营销策略的制定;

服务代表:对Charter服务需求负责,分析工程交付和维修的需求及成本;

供应制造代表:团队成员,从供应制造角度参与项目,人员来自供应制造部门;

财务代表:从公司业务利润率目标的视野,分解目标成本,进行财务评估;

区域需求工程师:对Charter区域需求负责,分析区域市场客户需求和竞争需求,预测收入和价格。

另外一些诸如质量代表等角色,可以在后期参与,也可以在前期参与,但并不是说必须全程参与,视企业具体情况进行安排。

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