两优—先几年评—次两优一先几年评一次

编者按

自2013年以来，随着国家对环保工作的重视，以及国际油价的大幅下跌，此前蓬勃发展的煤化工行业一度遇冷，中国化学主营业务立即停滞不前。2017年，中国化学陷入了前所未有的困境。自2017年7月以来，以戴和根为首的新一届中国化学领导小组试图通过内部研究和外部标杆找出中国化学的根源，并开出了适当的药物。

《国资报告》记者进行了深入的采访和研究，并推出了特别规划《中国化学变革》的秘密，探索了建筑业的形势。

今天，我们将为您带来中国化学党委书记、董事长戴和根的独家采访，了解中国化学如何走出有序发展规模、质量和效益的增长道路。

推进转型，抓改革，加强管理

中国化学努力建设世界级企业

——中国化学党委书记戴和根

文 · 本刊记者 刘青山

2022年第九期《国资报告》杂志

2022年8月3日，2年8月3日在全球同步发布了最新的《财富》杂志《财富》世界500强排行榜。中国入围企业145家，中央企业47家。其中，六家央企上榜，五家排名前100。

中国化学作为中央建筑企业的小兄弟，近年来一直以世界500强为目标。虽然这次没有上榜，但离梦想更近了一步。

有人说世界500强更注重企业规模，那么为什么中国化学这么在意这个榜单呢？

一定规模是高质量发展世界一流企业的重要前提是必要条件。中国化学党委书记、董事长戴和根说。规模在一定程度上起着突出企业实力的信号灯作用。企业不先解决大问题，根本没有资格谈强谈优。建筑企业没有规模，社会地位在哪里？戴和根说，要实现中国化学的非常规和跨越式发展，现阶段必须在保证发展质量的基础上，把大规模发展放在首位。既要做大，保证发展速度和规模，又要做强做优，保证发展质量。”

波士顿咨询公司世界级企业应具备系统规划创造竞争优势、管理业务灵活性和集中度、建立和维护强大的管理体系、建立高效团队、培养创新员工四大能力。

自2017年以来，在戴和根的领导下，中国化工以建设世界级企业为目标，规划战略蓝图，培育优势产业，调整管理结构，提高管理效率，促进机制改革，激发人才活力，对提高上述四项能力进行了一系列有效的探索。

近年来，我国化工的收入增长率和利润增长率在中央建设企业中排名第一。公司资产负债率处于中央建设企业的最低水平，中央建设企业的收入利润率处于中上水平，初步走出了有序促进规模、质量和效益协调发展的增长路径。

国资报告:你上任时，中国化学是什么状态？造成相关问题的原因是什么？

戴和根：在加入中国化学之前，虽然我在建筑业，但我对中国化学并不熟悉。2017年中，国有资产监督管理委员会领导与我交谈时，介绍了中国化学的一些困难。但上任后，看到中国化学的实际情况，我还是睡不着很久。当时，集团现金流濒临破裂，企业遭受了巨大的损失。许多企业员工对未来的发展前景失去了信心，1700多人相继离职。国有资产监督管理委员会检查组、监事会和审计署专项审计，以各种方式披露和警告，要求尽快整改。

我不知道庐山的真面目，只在这座山上。很多人认为，企业困难的根本原因是外因，怪政策，怪客户，就是不怪自己。为了帮助您更好地认识到企业问题的根源，我们通过出去到先进企业标杆学习，关门动员员工讨论，请进来专家指导，下沉到基层研究，企业发展问题进一步集中在发展战略、总部控制、制度和机制。

针对这些问题，我们通过和完善战略规划，扩大企业主营业务，提高集团管理效率，实施机制改革，激发企业活力。

国有资产报告:此前，中国化工一直专注于化工，致力于打造小而美的企业。近年来，中国化工积极拓展其他行业。这是基于什么考虑？

戴和根：我认为央企集团层面不适合专精特新，二三级企业可以。要实现中国化学的非常规、跨越式发展，必须走相关的多元化路线。目前，化工行业的容量已触及天花板，民营企业日益强大，行业竞争日益激烈。同时，化工行业受油价波动的影响，具有较强的周期性波动特性。积极开展建筑工程相关领域和化工行业多元化业务，有效抵御单一行业周期性影响的行业风险。选择中国化学进入该领域产业链扩展环节或高相关行业和产品线之间的标准。这可以更好地共享资源，提高资源利用率，在不同领域形成相互协调和促进的放大效果。

从国际工程公司的角度来看，美国福陆公司、美国柏克德，法国万喜，德国豪赫蒂夫公司、韩国现代公司在交通、民用建筑、环保、电力等领域开展石化工程业务；从国内企业的角度来看，中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国能建、中国交建均在传统主营业务的基础上开展多元化业务。

突破卡颈技术己二腈项目

基于这种理解，我们从2017年开始调整企业发展战略，提出了集团公司未来发展的三年、五年规划、十年愿景目标。2018年底，我们将集团发展战略调整为三年、五年、十年、三十年四个重要阶段，进一步细化和延伸十三五规划中国化工集团建设具有全球竞争力的世界级企业三年五年规划、十年三十年愿景目标的中长期发展战略。2021年，进一步明确了两商的定位，即加快工业工程领域综合解决方案服务提供商、高端化学品和先进材料供应商的建设，努力建设具有鲜明特色、专业领先、核心竞争力强的世界级工程公司。

国资报告：三项制度改革被称为国有企业改革的牛鼻子。中国化学如何通过三项制度改革激发干部职工创业热情？

戴和根：2017年以前，中国化学在三项制度改革中严重落后于其他企业，机构臃肿，人浮于事，干部年龄较大。以问题为导向，以改革为导向。自2017年以来，我们通过全面研究，将三项制度改革作为改革的突破和主要地位。

在专业机构的支持下，我们首先调整了总部的机构设置，并在总部开始了全体员工的竞争。配套设施是科学的岗位价值评估在工资制度改革的基础上。总部改革后，二、三级企业纷纷跟进。目前，中国化学实现了机构增能减、干部上下、员工进出、高低收入，激发了员工动力，增强了企业活力。

我们非常重视改革过程中的管理艺术和思想工作，严格按照国有资产监督管理委员会的要求确定岗位和编制，使改革措施的每一步都合理、有根据、有节制。避免不改革等死亡的情况。

在改革过程中，我们还积极结合企业进行创新探索。例如，在企业混合改革后，在引入专业经理时，我们试图让申请总经理带来自己的团队，有效减少磨合时间，使新的专业经理能够更快地发挥作用和优势。此外，我们探索的以市场为导向的选拔和聘用管理人员可以为其他企业提供参考，如实施职业经理人制度、进行岗位价值评估、强制分配考核结果、刚性兑现考核结果等。

改革是无止境的，永远在路上。下一步，我们将继续总结工作经验，不断完善，继续深化三项制度改革等改革工作。

《国有资产报告》国化学如何看待管理的意义？如何不断提高管理效果？

戴和根：管理是企业永恒的话题，对于建筑企业来说，从管理中获得效益意义重大。管理的本质是精细化，越精细，风险越小。对于中国化学，精细化管理这不仅是保证工程质量的重要途径，也是促进企业高质量发展的关键措施；也是促进企业治理能力现代化、建立无腐败体系和机制的有效手段。

中国化学管理的精细化是从项目管理精细化开始了。工程项目是建筑企业的核心业务。近年来，我们以系统的思维促进了精细管理，完善了科学、标准化、可操作性强的工程项目精细管理体系，有效控制了安全、质量、进度、成本等风险。

企业管理水平的提高并不意味着项目的精细化管理已经完成。其他管理行为不追求精细化，项目的精细化难以全面实施。自2021年以来，我们以项目精细化管理为突破口，开始向全系统、全流程、全员推进精细化管理，逐步覆盖所有管理活动。通过长期不懈的精细管理，使各项管理工作标准化、标准化、集约化、信息化、流程化，使各项工作细化、量化、可追溯、可评价。考核结果与工资、干部使用挂钩。

国有资产报告:近年来，党建在中国化学改革发展中发挥了什么具体作用？

戴和根：近年来，中国的化学主要经济指标连创新高，努力完成改革发展的艰巨任务，四年内重建了中国化工，成为世界油气相关行业第一家工程公司，实现了高质量的跨越式发展。上述成就的一个重要原因是党建设的领导和保障。

第三次中国化学党代会

在工作中，我们修订党委（常委）会议规则、董事会授权管理办法、总经理办公会议规则，进一步明确党委、董事会、经理等治理主体，建立法律、透明、协调运行、有效制衡公司治理机制，严格执行重大事项前置研究要求，实现决策整合。

我们坚持党建与行政工作的部署、分解和考核。加强三基建设，推进基层党组织建设实施年、升级年、巩固年、创新年、精细年五年行动。党建工作的标准化水平不断提高，党建工作每年达到一个新的水平。每年召开年度党建工作会议，印发党建工作要点，与企业党委签订责任书。同时，建立党建季度报告制度，加强监督。党委成员与相对困难的企业建立党建联系点。对所属企业的党建工作进行现场检查，党组织书记对党建工作进行现场报告评估，评估结果直接与企业领导小组的绩效挂钩。

充分发挥党员干部在生产经营中的先锋带头作用。开展两优一先评选，命名集团公司示范党支部和党员先锋岗。在项目一线设立党员责任区和突击队，充分发挥党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，帮助集团公司每年超额完成国有资产监督管理委员会发布的年度任务指标。特别是在抗疫抢险等应急响应工作中，我们积极参与武汉抗疫、上海抗疫、河南防洪救灾，特别是经受住了海外疫情持续蔓延的严峻考验，实现了两稳两争两保的目标任务，实现了疫情防控和生产经营的双赢。

end

欢迎关注